Si
una concesión es económicamente inviable, acumula deuda y necesita el apoyo del
Ayuntamiento, la pregunta no es cómo volver a salvarla. La pregunta es por qué
volvemos a confiarle el mismo riesgo.
Hay veces que los números son mucho más incómodos que
cualquier opinión. Y, en el caso del Complex Municipal de Piscines de Sant
Feliu de Llobregat, los números llevan años intentando decirnos algo. La
cuestión es si queremos escucharlos.
El Club Natació Sant Feliu comenzó a gestionar el Complex
en 2007, mediante una concesión administrativa de 25 años. No estamos, por
tanto, ante una experiencia reciente ni ante un gestor al que no se le haya
dado tiempo para demostrar su capacidad. Han pasado casi veinte años. Y durante
ese tiempo hemos tenido resultados negativos, aportaciones municipales, deuda,
planes de viabilidad, auditorías y, finalmente, un estudio de la Autoridad
Independiente de Responsabilidad Fiscal (AIReF) solicitado por el propio Ayuntamiento.
La conclusión de aquel proceso debería hacernos
reflexionar mucho más de lo que lo estamos haciendo.
La
AIReF puso los números encima de la mesa
La AIReF constató que, durante los años de vigencia de la
concesión, diferentes circunstancias económicas habían provocado resultados
negativos y que las auditorías realizadas mostraban fondos propios, patrimonio
neto y fondo de maniobra negativos, pese a las contribuciones realizadas por el
Ayuntamiento. Dicho de una manera más sencilla, el modelo no estaba funcionando económicamente.
Lo dice el historial económico que analiza la AIReF. Pero
todavía hay más. En 2020, el Ayuntamiento encargó un dictamen jurídico,
económico-financiero y técnico sobre la viabilidad de la concesión. La
conclusión fue que, atendiendo a las condiciones existentes, el Complex
Municipal de Piscines era económicamente
inviable.
Ante esta situación, el Ayuntamiento inició en 2021 el
procedimiento para resolver de mutuo acuerdo la concesión y encargó a la AIReF
que analizara sus consecuencias económicas. Por tanto, no estamos hablando de
una administración que descubriera ayer que había un problema. El problema
llevaba años encima de la mesa.
Casi
dos millones de deuda
El informe de la AIReF cuantificó la deuda total de la
concesión a 31 de marzo de 2021 en 1.949.944
euros.
De esa cantidad:
1.547.802 euros correspondían al
Ayuntamiento.
152.398 euros a la Seguridad Social.
249.744 euros a entidades de crédito.
Conviene ser rigurosos con las cifras. Los 1,95 millones
son la deuda total de la concesión, no la deuda exclusivamente con el
Ayuntamiento. Pero la cifra que corresponde al Ayuntamiento sigue siendo
extraordinariamente significativa: más
de 1,5 millones de euros. Y la propia AIReF realiza
posteriormente una propuesta de liquidación en la que parte de esos 1.547.802
euros y descuenta 88.617,54 euros correspondientes a inversiones pendientes de
amortizar.
Resultado: 1.459.184
euros. Esa es la cantidad que la AIReF plantea como deuda
pendiente con el Ayuntamiento después de esa compensación. Creo que deberíamos
recordar estas cifras cada vez que volvamos a hablar de la gestión de la
piscina. Porque la memoria institucional también forma parte de la buena
gestión.
¿Qué
ocurre cuando las pérdidas no las asume quien decide?
Aquí está el verdadero debate. En cualquier actividad
económica existe una regla bastante sencilla, quien obtiene el beneficio cuando las cosas van bien
debería asumir también las pérdidas cuando van mal.
No siempre funciona exactamente así, por supuesto. Hay
contratos públicos, servicios esenciales y riesgos que pueden repartirse
legítimamente entre las partes. Pero hay algo que no deberíamos aceptar como
normal y es que las pérdidas se conviertan sistemáticamente en un problema de
todos. Porque entonces aparece un incentivo perverso. Si quien gestiona sabe
que, cuando las cosas se tuercen, el Ayuntamiento puede aportar recursos,
condonar cantidades, renegociar condiciones o asumir determinadas
consecuencias, el riesgo económico deja de recaer íntegramente sobre quien toma
las decisiones.
Y cuando el riesgo desaparece, también desaparece parte
del incentivo para gestionarlo correctamente. Eso tiene un nombre en economía: riesgo moral (Moral Hazard).
El
Ayuntamiento también tiene responsabilidad
Pero sería demasiado cómodo detenernos aquí y señalar
únicamente al club. Porque si existe riesgo moral, alguien ha construido las
reglas que lo permiten. Y ese alguien es la Administración. El Ayuntamiento no
es un espectador de esta historia. Es el propietario de la instalación. Es
quien adjudicó la concesión. Es quien fijó sus condiciones. Es quien tuvo que
controlar su cumplimiento. Es quien realizó aportaciones. Y es quien finalmente
decidió resolver la concesión.
Por tanto, si durante años se acumularon pérdidas y
deuda, también tenemos que preguntarnos qué mecanismos de control funcionaron y
cuáles no. Porque una Administración puede equivocarse una vez. Puede incluso
equivocarse dos. Pero cuando un problema se prolonga durante años, deja de ser
solamente un problema del gestor. Se convierte también en un problema de
gobernanza.
El
coste de rescatar un modelo
Hay una tentación muy comprensible cuando hablamos de
instalaciones deportivas municipales. Pensar que el objetivo prioritario es que
el club sobreviva. Se entiende. Los clubes tienen deportistas, familias,
trabajadores, historia y una función social. Pero precisamente por eso creo que
debemos separar dos conceptos, salvar
la actividad deportiva no significa necesariamente salvar el modelo de gestión.
Son cosas diferentes. Si el Club Natació Sant Feliu
desarrolla una magnífica labor deportiva, eso no demuestra automáticamente que
sea el gestor más eficiente para explotar una instalación compleja. Del mismo
modo, que una empresa pueda gestionar mejor una piscina no significa que deba
decidir qué deporte se practica en ella. Podemos separar ambas funciones. Y
probablemente deberíamos hacerlo.
Entonces
llega 2026
Y aquí aparece la parte que más me llama la atención. Después
de todo lo anterior, el Ayuntamiento vuelve a confiar la gestión al mismo club después de haber
declarado inviable económicamente la anterior concesión. Y aparece una garantía
definitiva de 333.987,16
euros. El club plantea que no puede asumir la retención íntegra
de esa cantidad en la primera factura y solicita que se fraccione en siete
mensualidades. No me sorprende que un club pueda tener dificultades para
disponer de 334.000 euros de liquidez inmediata. Lo que me sorprende es que
esta cuestión vuelva a aparecer después
de todo lo que ya sabíamos. Porque la solvencia del gestor no
debería ser una sorpresa al día siguiente de la adjudicación. Debería ser una
de las primeras preguntas.
Si un operador no puede
asumir el riesgo económico que razonablemente corresponde a la concesión, quizá
debamos preguntarnos si ese operador es el adecuado para asumirla.
Esta afirmación puede resultar incómoda, pero creo que es
necesaria. Una concesión no es un derecho adquirido. Es una actividad económica
en la que alguien asume unos riesgos a cambio de obtener unos derechos de
explotación. Si el riesgo es demasiado grande para un determinado operador,
quizá ese operador no sea el adecuado. Y eso no es una crítica personal. Es
economía básica.
Si yo no puedo asumir las pérdidas potenciales de una
inversión, no debería hacer esa inversión esperando que alguien venga después a
cubrirlas. ¿Por qué tendría que funcionar de otra manera cuando hablamos de
dinero público?
Competir
significa también poder perder
Hay otra palabra que hemos utilizado mucho en los últimos
años: competencia.
Pero la competencia tiene sentido solamente si existe la
posibilidad real de ganar y
de perder. Si un operador privado sabe que puede perder dinero,
pero un operador vinculado a una institución local tiene una expectativa
razonable de recibir apoyo público cuando las cosas van mal, ya no estamos
hablando exactamente de las mismas condiciones competitivas. Por eso tampoco
creo que la solución sea diseñar concursos pensando en quién queremos que gane.
Ni para que gane el club. Ni para que gane una empresa privada.
El pliego debería estar diseñado para
que gane quien sea capaz de prestar el servicio en las mejores condiciones para
el municipio.
Y, después, quien gane debe asumir las consecuencias de
haber ofertado. Eso incluye las malas. ¿Y qué pasa con el deporte base? Aquí es
donde algunos pueden decir: “Pero es que estamos hablando de un club
deportivo.” Sí. Y precisamente por eso la propuesta sería separar las cosas:
Quiero proteger el deporte base. Quiero que los niños
tengan piscina. Quiero que el club tenga calles para entrenar. Quiero que sus
equipos puedan competir. Quiero que pueda crecer.
Pero no veo por qué para conseguir todo eso necesitamos
necesariamente que el club cargue también con el riesgo empresarial de toda la
instalación.
El Ayuntamiento puede garantizar el acceso deportivo
mediante el contrato. Puede reservar espacios. Puede establecer condiciones
para el deporte base. Puede fijar tarifas sociales. Puede controlar el
servicio. Lo que no debería hacer es utilizar el interés deportivo como
argumento para justificar indefinidamente un modelo económicamente deficitario.
Porque entonces terminamos pagando dos veces, primero por la instalación y
después por mantener artificialmente su modelo de gestión.
El
Ayuntamiento no puede ser un seguro contra las pérdidas
Esta es probablemente la frase más incómoda de todo este
artículo.
Pero también la que considero más importante. Un Ayuntamiento no debería convertirse
en el seguro de último recurso de un concesionario. Si un
operador gana una concesión, debe hacerlo porque puede asumir sus condiciones. Si
después resulta que el negocio no es viable, habrá que analizar las causas y
aplicar lo que corresponda contractualmente. Pero convertir cada pérdida en una
nueva negociación con dinero público destruye los incentivos del sistema. Y,
sobre todo, acaba trasladando el coste a ciudadanos que ni participan en la
decisión empresarial ni reciben necesariamente el beneficio correspondiente.
La
AIReF ya nos dio una salida
Hay un detalle del informe que considero especialmente
revelador. La AIReF concluyó que la resolución de la concesión no ponía en
peligro la estabilidad financiera del Ayuntamiento, que mantenía una posición
fiscal saneada.
Es decir, el
Ayuntamiento tenía margen para cambiar de modelo. No era
necesario mantener una concesión inviable porque la alternativa fuera el
colapso de las cuentas municipales. La oportunidad existía. La cuestión es qué
hicimos con ella.
Conclusión
Después de leer la documentación, yo no creo que la
pregunta sea si el Club Natació Sant Feliu merece una oportunidad. Creo que esa
es la pregunta equivocada. La pregunta correcta es:
¿Qué modelo de gestión minimiza el
coste para el ciudadano y maximiza la calidad del servicio?
Si la respuesta es el club, adelante. Pero con una
condición, que pueda asumir el riesgo con sus propios recursos y cumplir las
condiciones del contrato. Si la respuesta es un operador privado, adelante. Pero
con competencia real, transparencia y control público. Si la respuesta es una
fórmula mixta, también.
Lo que no creo que podamos seguir haciendo es mantener un
modelo por inercia simplemente porque lleva funcionando (o sobreviviendo) desde
2007. Porque veinte años son tiempo suficiente para distinguir entre un
problema coyuntural y un problema estructural. Y aquí tenemos demasiadas
señales para seguir hablando de coyuntura. Una concesión que acumuló resultados
negativos. Un patrimonio neto negativo. Un fondo de maniobra negativo. Aportaciones
municipales. Una deuda total de casi dos millones de euros en 2021. Más de 1,5
millones con el propio Ayuntamiento. Una propuesta de liquidación de 1,459
millones. Un dictamen que calificó la concesión de económicamente inviable.
Y ahora, en 2026, una nueva adjudicación y una nueva
dificultad para afrontar una garantía de 333.987 euros. Ante todo esto, mi
pregunta no es si debemos ayudar al club.
Mi pregunta es:
¿Cuánto tiempo más estamos dispuestos
a pagar por no haber decidido quién debe asumir realmente el riesgo?
Una piscina pública no puede funcionar
sobre la expectativa de que alguien cubrirá las pérdidas.
Un club deportivo no
debería necesitar convertirse en empresario de una instalación municipal para
garantizar su futuro.
Y un Ayuntamiento no puede descubrir
cada cuatro años que el problema que lleva veinte años encima de la mesa sigue
ahí.
La
pregunta ya no es quién debe salvar la piscina.
La
pregunta es quién debe asumir el riesgo de gestionarla.
