Hay documentos municipales que, a primera vista,
parecen destinados exclusivamente a técnicos y funcionarios. La Relación de
Puestos de Trabajo (RPT) es uno de ellos. Sin embargo, detrás de sus
códigos, niveles, grupos profesionales y complementos salariales hay una
información muy relevante para cualquier ciudadano y es saber cómo está
organizada nuestra administración, qué puestos contempla y cómo se distribuyen
las responsabilidades dentro del Ayuntamiento.
Los datos que analizamos en este artículo no
proceden de filtraciones ni de estimaciones. Son datos oficiales
solicitados al Ayuntamiento de Sant Feliu de Llobregat al amparo de la
legislación de transparencia y posteriormente puestos a mi disposición por la
propia administración municipal. Precisamente porque se trata de información
pública, considero importante que también pueda ser conocida y entendida por
los vecinos.
Este análisis tampoco pretende afirmar que sobren
trabajadores. La RPT no permite saberlo. Una cosa es conocer los puestos
previstos en la organización y otra saber cuántos están ocupados, qué carga de
trabajo soporta cada unidad o qué resultados obtiene. Pero sí permite analizar
algo que también es importante, cómo hemos decidido organizar los recursos
públicos. Y cuando hablamos de recursos públicos, es legítimo preguntarse
si la estructura elegida es clara, proporcionada y eficiente.
¿Qué es una RPT?
La Relación de Puestos de Trabajo recoge los
puestos existentes en la organización municipal y, entre otros aspectos, su
clasificación, nivel, requisitos y características retributivas. No debe
confundirse con la plantilla real de trabajadores ya que un puesto aparezca
en la RPT no significa necesariamente que esté actualmente ocupado. Esta
distinción es importante y debe acompañar cualquier análisis serio del
documento.
Una
organización con numerosos niveles de responsabilidad
La RPT refleja distintos niveles dentro de la organización
municipal como puestos de dirección o responsabilidad, jefaturas de
departamento, jefaturas de unidad y puestos de coordinación, además de los
puestos técnicos, administrativos y operativos. Tener responsables no es un
problema. Una administración necesita organizarse. La cuestión es cuánto
aporta cada nivel a esa organización y si está dimensionado de acuerdo con las
funciones y los equipos que tiene bajo su responsabilidad.
Por ejemplo, en el ámbito de Recursos Humanos aparecen
una Cap de la Unitat de Gestió de Persones i Planificació y una Cap
de la Unitat de Selecció i Desenvolupament de Persones. No podemos concluir a partir de esto que
exista duplicidad. Las funciones pueden estar perfectamente diferenciadas. Pero
sí podemos formular una pregunta muy sencilla: ¿Cuántas personas trabajan en
cada unidad y qué volumen de actividad justifica mantener dos estructuras
diferenciadas? Esa información permitiría valorar la organización con
criterios objetivos, en lugar de hacerlo por impresiones.
Cuando una
estructura se hace más compleja, también hay que justificarla
Otro ejemplo aparece en Mantenimiento. La RPT
contempla un Cap del Departament de Manteniment, un Cap de la Unitat
de Manteniment, un Cap de la Unitat d'Enginyeria Urbana y dos
puestos de coordinación vinculados a equipos de intervención en edificios y
espacio público. La existencia de estos
puestos no demuestra por sí misma que exista una estructura ineficiente. Pero
sí pone sobre la mesa una cuestión de gestión: ¿Cuántos trabajadores y
equipos dependen de cada uno de estos niveles?
Si una jefatura dirige un equipo amplio y asume
responsabilidades relevantes, su existencia puede estar plenamente justificada.
Si una estructura tiene equipos muy pequeños, en cambio, puede ser razonable
estudiar si existen alternativas organizativas más sencillas. Porque una
administración no tiene únicamente un coste salarial. También tiene un coste
organizativo.
Cada nivel de responsabilidad implica coordinación,
toma de decisiones y gestión. Por eso la pregunta no debería ser simplemente
cuánto cobra cada puesto, sino qué responsabilidad asume y qué valor aporta
al servicio público.
El
complemento específico: diferencias que merecen una explicación
La RPT también permite observar diferencias
importantes en los complementos específicos de determinados puestos. Por
ejemplo, según la documentación facilitada, el puesto de Cap de Policia
Local, perteneciente al grupo C1 y nivel 22, tiene asignado un complemento
específico de 3.864,50 euros, junto con condiciones como jornada
ampliada, disponibilidad completa, dedicación horaria plena e incompatibilidad.
Por otro lado, el Cap del Departament
d'Activitat Econòmica, perteneciente a A1/A2 y nivel 26, figura con un
complemento específico de 2.950 euros. La comparación es interesante, pero hay que
hacerla correctamente.
No significa que un puesto C1 esté mejor retribuido
que uno A1/A2 en términos globales, ni permite afirmar que exista arbitrariedad. El
complemento específico responde a las características particulares del puesto y
la RPT recoge condiciones especiales en el caso de la Policía. Lo que sí plantea es la pregunta ¿Qué
criterios objetivos se utilizan para valorar económicamente cada puesto y cómo
se explican las diferencias entre ellos?
La transparencia retributiva no debería servir para
enfrentar colectivos. Debería servir para que cualquier ciudadano pueda
entender por qué dos puestos tienen una determinada valoración económica.
Una
administración cada vez más especializada
La RPT refleja también una administración con un
elevado grado de especialización. Aparecen perfiles vinculados a:
- administración
digital;
- análisis
de datos;
- ciberseguridad;
- inteligencia
artificial;
- Smart
City;
- sostenibilidad;
- emergencias
y resiliencia urbana.
Entre ellos encontramos un puesto de Tècnic/a de
Tecnologies Disruptives, Intel·ligència Artificial i Smart City y otro de Tècnic/a
en Ciberseguretat i Continuïtat (CISO). Es positivo que una administración
local incorpore capacidades relacionadas con ámbitos tecnológicos que hoy son
estratégicos.
Pero también debemos hacernos una pregunta desde la
perspectiva de la gestión: ¿Tenemos una estructura capaz de atraer y
conservar a estos profesionales y de aprovechar realmente sus conocimientos? En
algunos puestos tecnológicos aparece además la observación “a extinguir”.
Esto no significa que las funciones vayan a desaparecer. Pero sí hace razonable
preguntar cuál será el modelo futuro para garantizar la continuidad de
funciones cada vez más importantes.
La transformación digital no consiste únicamente en
crear puestos con nombres modernos. Consiste en conseguir mejores servicios,
procesos más rápidos, menos burocracia y una administración más sencilla para
el ciudadano. Ese debería ser el criterio con el que evaluar estas
inversiones.
Cinco
puestos de personal eventual
Hay otro dato que cualquier
ciudadano puede entender fácilmente. La RPT contempla cinco puestos de
personal eventual vinculados al asesoramiento político:
- Comunicación
Corporativa.
- Asesoramiento
Especial de Alcaldía 1.
- Asesoramiento
Especial de Alcaldía 2.
- Asesoramiento
Especial de Teniente de Alcaldía 1.
- Asesoramiento
Especial de Teniente de Alcaldía 2.
Los cinco figuran en la RPT con una retribución de 4.093,98
euros. La existencia de personal eventual está prevista legalmente. Por
tanto, su mera existencia no implica ninguna irregularidad. Pero en una
administración que gestiona recursos de todos los ciudadanos, es perfectamente
razonable pedir transparencia sobre las funciones que desarrolla cada
puesto, qué objetivos tiene asignados y cuál es su coste total. No para
demonizar al personal eventual. Sino porque el dinero público debe poder
explicarse, independientemente de quién reciba la retribución.
Lo que los
datos sí nos dicen y lo que no
Aquí conviene ser rigurosos. La RPT no permite afirmar que sobren
trabajadores. Tampoco permite afirmar que una determinada jefatura sea
innecesaria. No sabemos únicamente a partir de este documento cuántas personas
están actualmente trabajando en cada unidad, cuántos puestos están ocupados o
vacantes, ni cuál es la carga de trabajo efectiva. Pero sí sabemos que existe
una estructura con diferentes niveles de responsabilidad, numerosas unidades
especializadas y distintos puestos de mando y coordinación. Y eso es
suficiente para plantear una cuestión de gestión pública: ¿Está la
estructura diseñada para maximizar el servicio que recibe el ciudadano o puede
simplificarse sin perder capacidad?
Esa pregunta no debería generar miedo ni rechazo. Debería
poder contestarse con datos.
Diez
preguntas que merece la pena responder
A partir de la RPT, el Ayuntamiento podría facilitar a
los ciudadanos información muy sencilla:
- ¿Cuántas personas dependen de cada jefatura de
departamento y de cada jefatura de unidad?
- ¿Cuántos puestos de la RPT están actualmente
ocupados y cuántos están vacantes?
- ¿Cuál es el coste anual total de las jefaturas
y puestos de responsabilidad?
- ¿Qué criterios se utilizan para determinar los
complementos específicos?
- ¿Qué funciones concretas desarrolla cada
unidad?
- ¿Existe una evaluación periódica de la
estructura organizativa?
- ¿Qué justifica mantener determinadas unidades
separadas y qué mejora obtiene el ciudadano con esa separación?
- ¿Cuál es el coste total del personal eventual y
qué objetivos tiene asignados cada puesto?
- ¿Qué estrategia existe para atraer y conservar
perfiles tecnológicos especializados?
- Y quizá la pregunta más
importante: ¿qué parte de los recursos municipales
se dedica a la estructura interna y qué resultados obtiene el ciudadano a
cambio?
El verdadero
debate: cuánto cuesta y qué obtenemos
El debate sobre la administración municipal no debería
reducirse a una discusión entre quienes creen que “hay demasiados funcionarios”
y quienes consideran que cualquier crítica al Ayuntamiento es un ataque a los
servicios públicos. Es un debate mucho más sencillo y más importante, qué
obtenemos a cambio de los recursos que destinamos. Un puesto público puede
estar perfectamente justificado. Una jefatura puede ser necesaria. Un
complemento puede responder a unas condiciones de trabajo concretas. Un
especialista tecnológico puede ser imprescindible. Pero cada una de esas
decisiones debe poder explicarse. Y cuanto más compleja es una
organización, mayor debe ser su capacidad para demostrar que esa complejidad
aporta resultados.
La transparencia no consiste solamente en publicar
documentos. También consiste en hacerlos comprensibles y permitir que los
ciudadanos puedan preguntar para qué sirve cada estructura y qué resultados
produce. Los datos que aparecen en este artículo han sido solicitados al
Ayuntamiento al amparo de la legislación de transparencia y puestos a
disposición del solicitante.
Los datos están sobre la
mesa. Ahora corresponde al Ayuntamiento explicar por qué esta es la estructura
que necesitamos y si es, también, la estructura más eficiente para los vecinos
de Sant Feliu de Llobregat. Como plantea Eliyahu M. Goldratt en La meta, mejorar una
organización no consiste necesariamente en hacer más eficiente cada una de sus
partes, sino en mejorar el resultado del conjunto.
En
nuestro Ayuntamiento, ese resultado tiene un nombre muy sencillo que es el servicio que recibe el ciudadano.
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